Juvencio Maeztu, CEO de Ingka Group | IKEA

El nuevo CEO de Ingka Group representa una forma de liderazgo especialmente relevante para esta década: menos culto al líder, más transición ordenada, escucha activa, adaptación local y coherencia entre precio, sostenibilidad y crecimiento.

Perfil

Juvencio Maeztu es CEO y presidente de Ingka Group | IKEA, el principal operador mundial de tiendas IKEA. Su trayectoria es poco habitual para un gran CEO global: empezó como store manager, lideró el negocio de IKEA en India y posteriormente fue deputy CEO antes de asumir la dirección del grupo.

Financial Times lo presentó en agosto de 2025 como el primer jefe no sueco de IKEA, destacando su origen operativo y su experiencia en mercados complejos. Fortune, por su parte, describió el proceso de sucesión entre Jesper Brodin y Maeztu como una transición larga, deliberada y basada en escucha, no en ruptura.

Esta entrevista está reconstruida y parafraseada a partir de fuentes en inglés incluidas en el Excel de coolhunting: Fortune, Financial Times y World Economic Forum.

Entrevista

1. ¿Qué significa llegar a CEO después de haber pasado por tienda?

Significa que el liderazgo no empieza en el comité de dirección, sino en el contacto con clientes, equipos y operaciones reales.

La trayectoria de Maeztu es relevante porque conecta estrategia global con experiencia de tienda. En una compañía como IKEA, donde la promesa de marca se vive en precio, disponibilidad, diseño, logística y experiencia física, haber estado cerca del terreno no es un detalle biográfico: es una ventaja de gestión.

La lección para directivos es clara: la transformación se decide arriba, pero se gana abajo.

2. ¿Qué enseña su proceso de sucesión?

Que una transición de liderazgo no tiene por qué ser un momento de ruptura.

Fortune explicó que la sucesión entre Jesper Brodin y Juvencio Maeztu se diseñó como un proceso gradual, con un periodo de escucha y acompañamiento antes del relevo completo. Brodin defendía darle tiempo al nuevo CEO; Maeztu subrayaba que la transición no debía ser “sobre Jesper o sobre mí”, sino sobre la organización.

Para empresas familiares, multinacionales o marcas con cultura fuerte, este enfoque es muy útil: no se trata de imponer una nueva era de golpe, sino de proteger lo que funciona mientras se preparan las decisiones difíciles.

3. ¿Por qué la escucha aparece como herramienta estratégica?

Porque en entornos complejos, escuchar no es una actividad blanda. Es inteligencia de negocio.

Fortune describía el “listening tour” de Maeztu como parte central del traspaso: visitar ubicaciones, hablar con equipos y entender prioridades antes de tomar grandes decisiones.

Para un CEO, escuchar bien permite detectar tres cosas: qué debe cambiar, qué no debe romperse y dónde la organización ya sabe más que la sede central.

4. ¿Qué retos hereda?

Maeztu hereda una compañía con tensiones muy actuales: presión sobre precios, consumidores sensibles al coste, sostenibilidad, comercio urbano, digitalización, supply chain, segunda mano y adaptación local.

Financial Times ya había señalado que IKEA estaba explorando modelos de expansión más urbanos y flexibles, incluida la presencia en espacios de otros retailers, una señal de que el modelo tradicional de gran tienda periférica convive con nuevas formas de proximidad.

El reto no es solo vender muebles. Es mantener la promesa de “diseño democrático” en un contexto más caro, más incierto y más fragmentado.

5. ¿Cómo se lidera una marca global sin perder relevancia local?

Con estándares claros y adaptación real.

Maeztu conoce bien esta tensión por su etapa en India. Financial Times recogió que visitó personalmente más de 50 hogares en India para entender cómo adaptar la oferta de IKEA a gustos y hábitos locales.

La idea es poderosa: no se localiza una marca desde una presentación. Se localiza observando cómo vive la gente.

Para marketing y management, esto implica que la escala global solo funciona si la empresa desarrolla sensibilidad local en producto, precio, comunicación, distribución y experiencia.

6. ¿Qué papel tiene la sostenibilidad en este liderazgo?

La sostenibilidad en IKEA no puede presentarse como un lujo. Tiene que convivir con asequibilidad.

Ese es el dilema estratégico: avanzar en circularidad, eficiencia energética, materiales y modelos de segunda mano sin romper la promesa de precio. Financial Times ha seguido la expansión de iniciativas como el marketplace de segunda mano de IKEA en Europa, una señal de que la circularidad empieza a entrar en el modelo comercial, no solo en la comunicación corporativa.

Para Maeztu, el reto será convertir sostenibilidad en algo operativo: surtido, logística, fabricación, reparación, reventa y accesibilidad.

7. ¿Qué puede aprender un directivo de su manera de asumir el cargo?

Que el primer movimiento de un líder no siempre debe ser anunciar una gran visión.

A veces, el primer movimiento correcto es construir legitimidad. Entender la cultura. Escuchar a los equipos. Leer la operación. Identificar tensiones. Ganarse el derecho a priorizar.

En organizaciones grandes, la velocidad sin legitimidad genera resistencia. La escucha sin decisión genera parálisis. El equilibrio está en escuchar para decidir mejor, no para retrasar.

8. ¿Por qué importa que sea el primer CEO no sueco?

Porque IKEA es una marca profundamente asociada a una identidad cultural. Que su principal operador global nombre a un CEO no sueco indica una evolución del liderazgo: preservar valores fundacionales, pero abrir la dirección a una mirada más internacional.

Financial Times destacó ese hito al cubrir su nombramiento.

La lectura para otras compañías es clara: cuando una marca madura globalmente, la diversidad de experiencia directiva deja de ser simbólica y se vuelve estratégica.

9. ¿Qué dice este caso sobre talento interno?

Dice que desarrollar talento interno sigue siendo una ventaja competitiva.

Fortune conectaba la sucesión de IKEA con una tendencia más amplia: muchas compañías están priorizando promociones internas para ganar estabilidad en entornos de incertidumbre.

El mensaje para comités de dirección es directo: la sucesión no se improvisa. Se diseña durante años, con movilidad, exposición internacional, roles operativos y confianza progresiva.

10. ¿Cómo debe relacionarse este liderazgo con la innovación?

No desde la fascinación por la novedad, sino desde la utilidad.

En IKEA, innovar no significa únicamente lanzar apps, IA o nuevos formatos de tienda. Significa resolver problemas concretos: cómo vivir mejor en espacios pequeños, cómo comprar con menor fricción, cómo mantener precios accesibles, cómo reutilizar productos, cómo acercarse a la ciudad y cómo adaptar la experiencia a cada mercado.

La innovación más valiosa no siempre es la más visible. A menudo es la que hace que el modelo funcione mejor para más personas.

11. ¿Qué tensión estratégica debe gestionar ahora?

La tensión entre eficiencia y humanidad.

IKEA necesita operar a escala, pero su valor de marca depende de sentirse cercana. Necesita digitalizarse, pero sin perder experiencia física. Necesita crecer, pero sin parecer desconectada del coste de vida. Necesita avanzar en sostenibilidad, pero sin convertirla en una propuesta premium.

Ese equilibrio es precisamente lo que hace interesante el liderazgo de Maeztu: viene de la operación, entiende mercados emergentes y asume el cargo en un momento donde la cercanía vuelve a ser una ventaja competitiva.

12. ¿Qué consejo deja para líderes de negocio?

No separar cultura y estrategia.

La cultura no es un póster. Es cómo se decide, cómo se escucha, cómo se transfiere poder, cómo se protege una promesa de marca y cómo se actúa cuando hay presión.

El caso Maeztu recuerda que liderar no siempre consiste en cambiarlo todo. A veces consiste en entender profundamente qué merece continuidad para poder transformar lo que sí necesita evolucionar.

5 ideas accionables

• Haz de la escucha un proceso de negocio. No basta con encuestas internas: hay que escuchar tiendas, clientes, proveedores, mercados y equipos locales.
• Diseña sucesiones antes de necesitarlas. La continuidad directiva es una capacidad estratégica, no un trámite de gobierno corporativo.
• Conecta sostenibilidad con asequibilidad. Si la sostenibilidad solo funciona para clientes premium, no transforma el mercado.
• Lidera desde la operación. Las mejores decisiones estratégicas suelen nacer de comprender fricciones concretas del cliente.
• Protege la esencia mientras cambias el modelo. Las marcas fuertes no innovan abandonando su promesa, sino encontrando nuevas formas de cumplirla.

Cierre

Juvencio Maeztu representa un liderazgo menos teatral y más operativo. Su historia no va de un CEO que llega para romper con el pasado, sino de una transición pensada para proteger cultura, preparar decisiones difíciles y escuchar antes de acelerar.

Para directivos, su caso deja una pregunta especialmente útil:

¿Estamos transformando la empresa desde una visión centralizada o desde una escucha real de cómo viven, compran y trabajan las personas?

En una década marcada por IA, presión climática, inflación, polarización y cambios de consumo, liderar desde la escucha puede parecer lento. Pero puede ser exactamente lo que permite decidir mejor.