Ryan Gellert: cómo liderar una marca que vende crecimiento y, al mismo tiempo, pide consumir mejor

Descubre cómo el CEO de Patagonia aborda liderazgo, clima, cultura, crecimiento responsable y activismo empresarial.

Quién es y por qué importa

Ryan Gellert es el CEO de Patagonia, una de las marcas más influyentes cuando se habla de propósito, sostenibilidad y cultura empresarial. En su conversación con Fortune Leadership Next, Gellert aparece como un directivo que intenta sostener una tensión poco cómoda pero muy actual: hacer crecer una empresa sin traicionar el impacto que dice defender. Fortune resume esa tensión de forma muy clara: Patagonia vende ropa mientras recuerda a sus clientes que la industria también daña el planeta.

Para ICEMD, su interés va más allá de Patagonia. Lo relevante es la pregunta que plantea su liderazgo: ¿cómo convertir la sostenibilidad en criterio real de dirección, y no solo en narrativa de marca?

Entrevista

1. ¿Qué significa para ti liderar hoy?

Gellert lo resume con una idea muy concreta: liderar es resolver problemas reales para empleados, clientes y comunidades. En Fortune dice que eso es una buena definición de liderazgo. La frase importa porque desplaza el foco desde el cargo hacia la responsabilidad práctica.

2. ¿Se puede ser una marca comercial y, a la vez, mantener una misión climática creíble?

Su respuesta implícita es sí, pero solo si aceptas la incomodidad. Fortune recuerda que Patagonia opera con una estructura singular desde que su propiedad quedó vinculada a una entidad y a una organización orientadas a combatir la crisis climática, bajo la idea de que “Earth is now our only shareholder”. Eso eleva el listón: la misión no puede quedarse en campaña; tiene que condicionar decisiones.

3. ¿Cómo hablas de crecimiento en una empresa que cuestiona el consumo excesivo?

Gellert reconoce en Fortune que la compañía “wrestles with this a lot” y que intentan no empujar el crecimiento de forma demasiado agresiva. Esa admisión es probablemente una de las partes más interesantes de la entrevista: no vende una solución perfecta, sino una tensión permanente entre negocio y coherencia.

4. ¿Qué papel juega la ciencia en tu forma de liderar?

Juega un papel central. En la entrevista, Gellert responde a posiciones negacionistas sobre el cambio climático con una idea muy simple: la realidad física no desaparece porque alguien la niegue. Fortune recoge esa comparación con la gravedad para subrayar que, para él, la discusión ya no es ideológica sino factual.

5. ¿Cómo evitas que una marca sostenible se vuelva moralista o culpabilizadora?

Fortune resume bien su enfoque: ser aspiracional. Nadie quiere comprar desde la culpa. Patagonia prefiere presentarse como la marca para salir ahí fuera, escalar, esquiar o pescar, mientras trabaja para reducir su huella y mejorar el producto. Es una lección importante para marketing: la sostenibilidad conecta mejor cuando se integra en una propuesta deseable, no cuando sermonea.

6. ¿Dónde sitúas la credibilidad de una marca con valores?

En lo que hace, no solo en lo que dice. Fortune destaca que Patagonia invierte en innovación de rendimiento y en minimizar su impacto, y recuerda decisiones como haber dejado de hacer publicidad de pago en plataformas de Meta años atrás. Más allá de compartir o no ese movimiento, muestra una lógica de coherencia: si una marca afirma tener principios, debe aceptar renuncias.

7. ¿Qué peso tiene la cultura interna en ese modelo?

Muchísimo. Gellert describe Patagonia como un lugar de trabajo muy informal, con una cultura muy marcada, y Fortune recoge elementos concretos como campus especiales y guardería en varias sedes relevantes en EE. UU. La lectura directiva es clara: una marca con propósito necesita una cultura que lo haga habitable internamente, no solo visible hacia fuera.

8. ¿La sostenibilidad complica la gestión o la mejora?

En su visión, la mejora. No porque simplifique las decisiones, sino porque obliga a pensar mejor. Fortune presenta a Gellert como un líder que habla de “responsible business” no como extra reputacional, sino como necesidad del momento. Esa idea es potente para comité de dirección: el negocio responsable no aparece como lujo moral, sino como forma más madura de gestionar riesgo, impacto y legitimidad.

9. ¿Cómo entiendes el activismo empresarial?

Como parte del deber de una compañía con influencia. En la conversación con Fortune, Gellert defiende que la advocacy es esencial si una empresa quiere generar impacto real. No lo plantea como gesto cosmético, sino como uso deliberado de la voz corporativa en asuntos que afectan a su misión.

10. ¿Qué te preocupa del contexto actual?

Le preocupa que el debate público convierta hechos científicos en trincheras ideológicas, mientras los problemas siguen avanzando. Fortune recoge su mensaje de que, cuando pase esta etapa política, los problemas climáticos seguirán ahí. Para un directivo, la enseñanza es incómoda pero útil: no conviene tomar decisiones de largo plazo en función del ruido corto del ciclo político.

11. ¿Qué tiene que hacer una marca para ser ejemplo y no excepción?

Gellert habla de la necesidad de más negocios responsables. No presenta a Patagonia como modelo perfecto, sino como una prueba de que se puede intentar otra manera de dirigir. Ese matiz importa: el liderazgo ejemplar no exige pureza, pero sí consistencia y voluntad de asumir contradicciones de frente. Esto último es una inferencia editorial a partir de cómo Fortune recoge sus respuestas sobre crecimiento y misión.

12. ¿Qué consejo implícito deja para otros CEOs?

Que el liderazgo de verdad no se mide solo por crecimiento, visibilidad o cuota. También se mide por la capacidad de mantener valores y dirección cuando el contexto empuja a rebajarlos. Es una conclusión razonable a partir de la conversación completa con Fortune sobre clima, cultura, advocacy y crecimiento responsable.

5 ideas accionables para directivos

• La sostenibilidad funciona mejor cuando se traduce en decisiones visibles, no solo en claims.
• Una marca con propósito necesita seguir siendo aspiracional; si solo moraliza, pierde potencia comercial.
• Cultura y propósito tienen que avanzar juntos: sin una cultura interna coherente, el relato externo se vacía.
• El liderazgo responsable no evita tensiones entre crecimiento e impacto; las reconoce y las gestiona.
• En temas climáticos, esperar a que el entorno político se aclare no es estrategia; la realidad física sigue corriendo.