Harjot Singh y la responsabilidad de pensar una marca hasta que la idea llega al negocio

El director global de Estrategia de McCann plantea una conversación sobre velocidad, criterio y el papel del estratega después de aprobar el briefing.

Entrevista comentada a partir de la conversación publicada por Natalia Marín en Reason.Why el 21 de octubre de 2026. Las preguntas están reformuladas y las respuestas se presentan como síntesis atribuidas.

Un equipo puede producir más campañas, versiones y presentaciones sin haber aclarado qué necesita cambiar en el negocio. La actividad resulta visible. El criterio que la orienta, mucho menos.

La conversación con Harjot Singh ofrece un punto de partida para revisar esa diferencia desde la dirección de marketing.

¿Qué cuestiona cuando se presenta la velocidad como una virtud?

Singh considera que trabajar deprisa puede convertirse en una justificación para dedicar poco tiempo a pensar. Reconoce que la aceleración continuará, pero rechaza que la rapidez sea suficiente para valorar la calidad de una decisión. reasonwhy.es

¿Cómo propone relacionarse con la incertidumbre?

La entiende como una condición habitual de la vida y del trabajo creativo. Su planteamiento invita a convivir con una parte de ella, en lugar de exigir que desaparezca antes de avanzar. reasonwhy.es

¿Dónde termina hoy el trabajo del estratega?

Su responsabilidad se extiende más allá de encontrar una idea: debe acompañar su desarrollo, defender su coherencia y conectar el pensamiento inicial con el impacto que genera. reasonwhy.es

La lectura de ICEMD para los equipos de marketing

Estas ideas permiten revisar un problema organizativo concreto: qué sucede entre la aprobación de una estrategia y su ejecución.

En ese recorrido intervienen perfiles con objetivos diferentes. El equipo creativo busca una expresión potente. Medios necesita adaptar la idea a formatos y audiencias. Ventas pide argumentos comerciales. La dirección revisa costes y plazos.

Cada decisión puede parecer razonable por separado y, aun así, terminar diluyendo el planteamiento original.

Una aplicación práctica sería conservar junto al briefing una explicación breve de la decisión estratégica: qué comportamiento se quiere cambiar, en qué público y por qué se considera que esa propuesta puede conseguirlo.

Ese documento serviría para valorar las modificaciones posteriores. No impediría cambiar la idea; ayudaría a distinguir entre una adaptación necesaria y una pérdida de sentido.

Dar espacio al pensamiento sin paralizar el trabajo

La alternativa a actuar sin criterio no tiene por qué ser encargar otro estudio o convocar más reuniones.

Un equipo puede empezar por separar las decisiones reversibles de aquellas que comprometen de forma importante el posicionamiento, la inversión o la relación con el cliente. Las primeras permiten experimentar con rapidez. Las segundas requieren una discusión más cuidadosa.

También ayuda definir qué información podría hacer cambiar la decisión. Si ningún dato imaginable modificaría el plan, quizá el equipo no esté contrastando una hipótesis, sino buscando argumentos para defenderla.

Estas son propuestas editoriales para aplicar la conversación, no procedimientos atribuidos a Singh.

Una pregunta útil antes de aprobar la próxima campaña

La revisión puede cerrarse con una cuestión: ¿podría una persona ajena al proyecto explicar qué pretende conseguir esta campaña y por qué hemos elegido este camino?

Si la respuesta necesita veinte diapositivas, todavía puede quedar trabajo estratégico. La claridad no elimina la complejidad del negocio, pero permite que quienes participan en la ejecución sepan qué deben preservar.