Jesper Brodin ex CEO de Ingka Group (IKEA)

Una conversación en formato Q&A, basada en entrevistas en inglés con Financial Times y Fortune, para entender cómo el ex CEO de Ingka Group piensa sobre circularidad, escala, affordability y liderazgo en una gran compañía global.

Quién es y por qué importa

Jesper Brodin lideró durante ocho años Ingka Group, el principal operador de tiendas IKEA, y en ese tiempo pilotó una transformación compleja: expansión urbana, digitalización, presión inflacionaria, apuesta por circularidad y un discurso de sostenibilidad mantenido incluso en un entorno político menos favorable. Su perfil es especialmente interesante porque obliga a mirar una tensión muy real para muchos directivos: cómo hacer más accesible una marca masiva sin rebajar la ambición climática ni vaciar de sentido la estrategia de largo plazo.

En 2025, FT lo retrató como un CEO que seguía defendiendo la sostenibilidad pese al backlash político, y Fortune recogió su apuesta por el mercado de segunda mano como una vía “más inteligente”, aunque difícil de escalar. Esa combinación lo convierte en una voz muy útil: no habla de sostenibilidad desde el laboratorio, sino desde una compañía global, intensiva en operaciones y extremadamente sensible al precio.

Entrevista Q&A

1. ¿Qué significa liderar IKEA en este momento?

Brodin aparece en FT como un directivo muy consciente de que IKEA no puede limitarse a vender muebles: tiene que seguir siendo relevante, asequible y creíble en sostenibilidad a la vez. Ese equilibrio define su liderazgo. No plantea la sostenibilidad como un extra reputacional, sino como una obligación estratégica para una empresa que opera a gran escala.

2. ¿La sostenibilidad sigue siendo una prioridad aunque el contexto político se haya enfriado?

Sí. FT fue muy claro en ese punto: Brodin mantuvo el compromiso de IKEA con el Acuerdo de París y con la meta de reducir sus emisiones un 50% para 2030, incluso en un contexto menos favorable políticamente. La enseñanza aquí es poderosa: la sostenibilidad deja de ser seria cuando depende demasiado del clima político del momento.

3. ¿Cómo convive esa ambición climática con la obsesión por el precio?

Esa es probablemente la gran tensión de su mandato. Fortune explica que IKEA rebajó precios en plena presión inflacionaria y, al mismo tiempo, impulsó iniciativas como IKEA Preowned. Lo interesante es que Brodin no presenta affordability y sostenibilidad como conceptos incompatibles; intenta hacerlos convivir bajo una misma lógica: ampliar acceso sin abandonar circularidad.

4. ¿Qué ves en el mercado de segunda mano?

Fortune recoge una frase especialmente útil: Brodin considera que entrar en segunda mano era “the smarter thing to do”, aunque reconoce que escalarlo será difícil. Esa respuesta es reveladora porque no romantiza la circularidad. La ve como una dirección correcta, pero también como un reto operativo enorme cuando trabajas en decenas de mercados con condiciones distintas.

5. ¿Por qué cuesta tanto escalar un modelo circular?

Porque una idea buena no escala sola. Fortune subraya que IKEA opera en 63 mercados con distintos niveles de penetración digital, diferentes realidades macroeconómicas y una oferta de producto muy diversa. Esa es una gran lección directiva: la sostenibilidad suele parecer fácil en el piloto y mucho más difícil en la red real de operaciones.

6. ¿Cuál es el papel del “gut” en decisiones estratégicas?

Brodin le dijo a Fortune algo muy interesante: a veces hay que seguir el instinto, porque si la empresa se queda fuera de un cambio social no puede formar parte de él. No está defendiendo improvisar; está diciendo que, en determinados momentos, esperar demasiada evidencia puede dejarte fuera de una transformación que ya ha empezado.

7. ¿Qué peso tiene la colaboración externa en sostenibilidad?

Muchísimo. FT señala que Brodin insistía en que las próximas mejoras relevantes requerirán ayuda de gobiernos y otros actores, especialmente en materias primas sostenibles. Es una idea importante por que la sostenibilidad real rara vez depende de una sola empresa; suele requerir ecosistemas, incentivos y cadena de valor alineada.

8. ¿Cómo entiendes la circularidad desde una marca masiva?

No como un gesto simbólico, sino como rediseño del modelo. FT destacaba que IKEA estaba probando un marketplace peer-to-peer para muebles usados, y Fortune explicó su expansión desde Madrid al resto de España y desde Oslo al resto de Noruega. Esa combinación muestra que la circularidad se está intentando convertir en infraestructura comercial, no solo en campaña.

9. ¿Qué te enseñó liderar en una empresa tan grande?

Que el largo plazo necesita disciplina, no solo visión. FT describe a Brodin como alguien que sostuvo una narrativa climática ambiciosa mientras gestionaba covid, presión de costes y tensiones comerciales. La lección es útil: el liderazgo de transformación no consiste solo en definir un destino, sino en aguantar contradicciones sin perder dirección. Esta es una inferencia editorial basada en el conjunto de las entrevistas.

10. ¿La sostenibilidad puede seguir siendo aspiracional para el cliente?

Sí, pero solo si también es práctica. El caso de IKEA que describen FT y Fortune sugiere justamente eso: la sostenibilidad gana fuerza cuando se conecta con precio, durabilidad, reutilización y acceso. Para una marca masiva, el gran reto no es parecer ética; es hacer que la opción más responsable resulte también útil y comprable. Esta es una inferencia estratégica razonable a partir de las fuentes.

11. ¿Qué dice tu trayectoria sobre liderazgo en marcas globales?

Que una gran marca no puede vivir solo de escala. FT y Fortune dibujan a Brodin como un CEO obligado a reinterpretar IKEA en una era distinta: más digital, más urbana, más circular y más sensible a precio. Eso habla de un tipo de liderazgo muy actual: proteger una marca global no significa congelarla, sino traducirla continuamente a nuevas expectativas. Esta es una inferencia editorial apoyada en las fuentes revisadas.

12. ¿Qué consejo implícito dejas a otros CEOs?

Que no separen sostenibilidad, modelo operativo y propuesta de valor. Leyendo juntas sus entrevistas, el mensaje de Brodin parece ser este: si la sostenibilidad no entra en producto, precio, canal y escalabilidad, se queda en discurso; si entra, se convierte en estrategia real. Esta es una conclusión editorial derivada del conjunto de fuentes.

5 ideas accionables para directivos

• La sostenibilidad aguanta mejor cuando se formula como decisión de negocio, no como posicionamiento coyuntural.
• Circularidad y affordability pueden reforzarse, pero solo si se diseñan para escalar.
• Las buenas ideas de sostenibilidad fracasan cuando no se traducen a operación país por país.
• Esperar evidencia perfecta puede dejar a una empresa fuera de una transformación social relevante.
• En mercados masivos, la opción responsable tiene que ser también clara, útil y accesible. Esta última es una inferencia razonable a partir del enfoque de Brodin en precio, segunda mano y escala.